Anis Bouyahia: So lagern Sie Prozesse aus

Geschrieben von EO Deutschland am 24.05.2016

Anis-Bouyahia.jpgAnis Bouyahia hat als Interim Manager in der Pharmabranche mit dem Auslagern von Kernprozessen knapp 6-stellige Beträge eingespart. Der Einsatz von BPO führte in einem seiner Projekte zu einem dauerhaft um 2-3 Tage verringerten Produktionsablauf.

Auf den Executive Essentials in Hamburg referiert Herr Bouyahia für Sie zum Thema BPO und verrät uns im Vorfeld seine wichtigsten DO's und DONT's für die Optimierung von Prozessen. 

 


EXZELLENZ IM PROZESSMANAGEMENT 

'Process-Outsourcing' bei Unternehmensintegrationen

HAMBURG 01.06. - 17:30 UHR - ANIS BOUYAHIA

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Als Senior Sourcing Manager sind Sie professioneller Prozessoptimierer. Was sind zwei beispielhafte Projekte und welche Erfolge haben Sie erzielt?

Im ersten Fall hatten wir es mit einem komplexen Geschäftsprozess im Bereich Business Process Outsourcing (BPO) in der Pharmazie zu tun. Das Unternehmen hatte bisher die Abgabe von Mustern und Promotionsartikeln selbst durchgeführt: Es ging um ca. 600 unterschiedliche Promotionsartikel und mehrere 100 Musterabgaben pharmazeutischer Natur. Da die Nachfrage aber immer wieder für einige Monate zurückging, musste das Unternehmen hohe Administrations- und Lagerkosten aufwenden. Zusätzlich wurde für die Druck- und Lieferkette nach einem globalen Logistikspezialisten gesucht.

In diesem Fall konnten wir durch die Auslagerung der Prozesse an zwei externe Dienstleister (einen für Promotionsartikel und einen für Musterabgaben) eine 15% Reduzierung der direkten Verwaltungs- und Lagerkosten erreichen – wir reden von einem knapp 6-stelligen Betrag! Weiterhin haben wir von der Beauftragung bis hin zur Auslieferung ca. 2 bis 3 Tage gewonnen, und so den gesamten Prozess noch einmal optimiert.

Zusätzlich konnten wir eine flexible Anpassung im Preis- und Servicemodell der Logistik erreichen. In der pharmazeutischen Industrie ist das Geschäft bekanntlich recht dynamisch. Bei geringer wirtschaftlicher Aktivität werden dementsprechend auch weniger Promotionsartikel notwendig. Das hat man auch abfedern können, indem man die Preise mit den externen Dienstleistern entsprechend anpassen kann: Ausgehend von einem fixen Basispreis, also Grundvolumen, reduzieren sich die Einzelpreise im Warehousing weiter, je grösser das Volumen bzw. je mehr Geschäft gemacht wird.

Zu guter Letzt konnten wir eine komplette Überführung und Anbindung des Prozesses in eine webbasierte Lager- und Logistiklösung erreichen. Die Nutzer sehen jetzt direkt, inwieweit Artikel vorhanden sind, und wo welche nachbestellt werden müssen. Die Artikel werden direkt ausgeliefert, der ganz Vorgang lässt sich bequem über das Internet steuern. So wurden Controlling-Bedarf und der Backoffice-Aufwand erheblich reduziert.

Mein zweites Beispiel behandelt einen klassischen Prozess, der von vielen Unternehmen, nicht nur in der Pharma- Branche, noch Inhouse gehandhabt wird: Das Fuhrparkmanagement. Das Unternehmen besaß ca. fünfhundert Fahrzeuge, die in bis zu sechs verschiedenen Verträgen an einen Leasinggeber gekoppelt waren. Der Leasinggeber war ein guter Finanzierungspartner, hatte aber nicht den Blick auf alle Prozesse im Fuhrparkmanagement, speziell was das Finanzielle anging. Als zusätzliche Herausforderung kam auf Basis von 6 verschiedenen Verträgen mit 6 verschiedenen Konditionen und 6 verschiedenen Servicemodellen ein wahnsinniger interner Aufwand für das Fuhrparkmanagement hinzu. Aus diesem Grund haben wir den gesamten Prozess externalisiert und an einen Fuhrparkmanager übergeben.

Executive Essentials 2016 - das Wesentliche der Prozessoptimierung

Fuhrparkmanager bringen gegenüber einem einfachen Leasinggeber gleich mehrere Vorteile mit. Zunächst kann der Fuhrparkmanager jetzt zwischen verschiedenen Leasinggebern auswählen: Alle 6-12 Monate werden Ausschreibungen für neue Fahrzeuge an verschiedene Leasinggeber herausgegeben. Durch diesen Wettbewerb entstehen natürlich bessere Konditionen, was Finanzierung und Servicepaket betrifft. Diesen Vorteil hatte es vorher, als alle Verträge immer über denselben Leasinggeber liefen, nicht gegeben.
Weiterhin brachte der Fuhrparkmanager dem Unternehmen trotz eigener Servicegebühr Einsparungen im Gesamtprozess ein, die er sogar vertraglich garantieren konnte. Denn dadurch, dass er selbst die Optimierung der operativen Kosten genau im Blick hatte (z.B. Wartung, Reparatur, Reifen, Schäden usw.), überstiegen die Einsparungen für das Unternehmen insgesamt die Servicegebühr bei weitem.
Insgesamt konnte beim Fuhrparkmanagement in diesem Projekt 20% des Total Cost of Ownership eingespart werden.

Außerdem bot der neue Fuhrparkmanager dem Unternehmen die vollständige Automatisierung des Bestellprozesses über einen Konfigurator an. Über den konnten die Mitarbeiter Einstellungen wie Konfiguration, Leasingvertrag, geldwerten Vorteil und Zuzahlung direkt vornehmen, ohne dass weitere Personalressourcen benötigt wurden.

Die nächste Frage kommt Ihnen sicherlich öfter unter, wenn es um BPO geht. Besteht bei ausgelagerten Geschäftsprozessen nicht die Gefahr von Kommunikationslücken und Chaos?

Ich würde sogar sagen, das ist die größte Gefahr bei allen BPO-Vorhaben. Wenn Sie in den Bereichen Überführung oder Shared Service Center inkonsistent planen, oder nachher in der operativen Phase nicht genau definieren, wo der Prozess anfängt und wo er aufhört, oder nicht sauber kommunizieren und Ihren Plan mit den relevanten Anspruchsgruppen abstimmen – dann werden Sie Probleme bekommen. Es muss klar sein, wer für was verantwortlich ist, und was man erreichen will. Der Prozess soll ja funktionieren wie vorher, auch wenn die Arbeit von extern übernommen wird.

Leider ist es immer wieder so, dass die Definition von Verantwortlichkeiten gegenüber dem externen Partner nicht klar genug dokumentiert wird. Der Dienstleister muss sich in Bezug auf die einzelnen Servicelevel, Mitwirkungspflichten, Haftungen usw. genau festlegen, damit es im Verlauf nicht zu Unstimmigkeiten kommt.

Wann sprechen Sie von einem optimierten Prozess?

Das ist relativ einfach. Ein Prozess ist optimiert, wenn messbar realisiert worden ist, was Sie zuvor definiert haben. Was haben Sie an Aufwand gespart? Was an effektiven Kosten? Wenn Sie da messbare Einsparungen feststellen können, dann haben Sie einen optimierten Prozess.

Welche Vorteile bringt einem Unternehmen die Außenperspektive eines Interim Managers, speziell bei der Optimierung von Prozessen?

Eigentlich ist schon die Außenperspektive selbst der erste Vorteil, den ein Interim Manager mitbringt. Er lässt nichts unbeobachtet, da er unvoreingenommen ist. Die am Prozess beteiligten Mitarbeiter haben nicht immer die Möglichkeit, das große Ganze im Blick zu behalten, weil Sie zu sehr im Unternehmensalltag verankert sind.

Ein zweiter Vorteil ist die garantierte Erzielung von Ergebnissen über einen bestimmten Zeitraum. Meistens wollen Sie bei komplexen Vorhaben und Mandaten ein ganz bestimmtes Ergebnis erreichen in einer ganz bestimmten Zeit erreichen. Bei komplexen Vorhaben wird das dann oft noch dadurch erschwert, dass möglicherweise einige Mitarbeiter dagegen arbeiten. Der Interim Manager übernimmt hier die Umsetzungsverantwortung eines bestimmten Ergebnisses über einen bestimmten Zeitraum.

Ein Interim Manager bringt auch Vorteile im konzernpolitischen Bereich. Gerade bei Themen wie Verhandlungen in Change-Prozess. Das ist übrigens auch wichtig zu erwähnen: Prozessoptimierung - egal, was Sie optimieren – einen einfachen Prozess oder eine komplexe Auslagerung nach Asien, bedeutet immer, dass Sie einen Veränderungsprozess begleiten. Das kann ein Interim Manager natürlich ebenfalls sehr gut mit seiner unbelasteten neutralen Position leisten – vor allem in Hinblick auf den Beirat.

Berührt das dann so etwas wie interne Kommunikationsprozesse?

Jeder Veränderungsprozess zieht natürlich auch interne Kommunikationsprozesse nach sich. Beispiel: In meiner Zeit bei T-Systems waren wir verantwortlich für den Roll-Out von SAP in Baden-Württemberg für rund 20.000 Beamte. Beamte in der einfachen Verwaltung haben damals noch Buchhaltung nach Kameralistik gemacht. Bei der Arbeit mit SAP müssen Sie aber auch wissen, wie Bilanz, Erträge und Aufwände funktionieren.

Damals mussten wir ein Training mit 20.000 Beamten machen, denen wir Soll und Haben, Erträge und Aufwände beigebracht haben. Die SAP-Einführung war ab diesem Moment kein reines IT-Rollout mehr, sondern ein Change-Projekt, bei dem die Änderung des Prozesses die Arbeitsweise aller beteiligten Mitarbeiter verändert hat. Genau wie bei diesem Beispiel muss man bei Prozessoptimierung generell davon ausgehen, dass die Änderungen im Betrieb die Mitarbeiter von Fließbandarbeiter bis zum Geschäftsführer direkt betreffen. Wenn Sie diese Änderungen nicht von Anfang an richtig kommunizieren, dann werden Sie große Probleme in der Umsetzung Ihrer Pläne bekommen.

Was sind die drei wichtigsten DO‘s in der Prozessoptimierung aus Ihrer Sicht?

Das Was: Ganz klare und exakte Anforderungen. Umfang und Business Case müssen von Geschäftsführung und Aufsichtsrat getragen werden.

Das Wie: Die Ressourcenverfügbarkeit und das Konzept. Sie können ja nichts optimieren oder auslagern, wenn Sie nicht wissen, wohin die Reise gehen soll.

Das Wofür: Der Vertrag mit dem Dienstleister. Sie brauchen einen sauberen Vertrag, präzise Leistungsumfänge, Servicekatalog, Servicelevel, flexibles Preis- und Servicemodell, Haftung und Risiken.

Was sind die drei wichtigsten DONT’s in der Prozessoptimierung aus Ihrer Sicht?

Allein nur auf Arbeitskostensenkung zu optimieren funktioniert nie. Ohne Berücksichtigung von Know-how, Lieferfähigkeit, Prozessrisiken, Schnittstellen, Governance, Compliance kann das nicht funktionieren.

Ohne die Berücksichtigung von Zeit und Kostenaufwand können Sie ebenfalls keine Optimierung durchführen. Insbesondere im Offshore oder Nearshore –Bereich ist das wichtig. Wer nur denkt: „Wir lagern jetzt aus, das funktioniert dann zwei Monate später reibungslos“, wird eine böse Überraschung erleben.

Dritter und letzter Punkt: Ein ganz klares Signal von oben. Die Unterstützung der Geschäftsführung für Ihr Change-Projekt ist unbedingt notwendig. Die Veränderung muss von Anfang von der Führungsebene mitgetragen werden.

Wenn nur Projekte angestoßen werden, weil das die Konkurrenz eben auch gerade macht, kann keine sinnvolle Optimierung durchgeführt werden. Erfolg ist nicht gegeben, wenn man nicht selbst davon überzeugt ist.


EXECUTIVE ESSENTIALS 2016

DAS WESENTLICHE DER PROZESSOPTIMIERUNG

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