Petra Becker - Prozessoptimierung als Mentor

Geschrieben von EO Deutschland am 22.07.2016

Petra-Becker.pngFür Petra Becker bedeutet Optimierung immer auch Schulung und Mentoring der Prozessverantwortlichen vor Ort. Als Interim Managerin behält sie stets die Tatsache im Auge, dass der Prozess nach Abschluss des Projektes auch ohne sie weiterlaufen muss.

Auf den Executive Essentials referierte Frau Becker über die Probleme, die neue Prozesse zwangsläufig mit sich bringen. Im Interview erklärt sie, warum eine Mentorenbeziehung zwischen Interim Manager und Mitarbeiter für sie zu jeder Optimierung dazugehört.

Als Interim Managerin gehört Prozessoptimierung zu Ihrem Tagesgeschäft. Was sind zwei beispielhafte Projekte und welche Erfolge haben Sie erzielt?

Im ersten Beispiel hat das Unternehmen – ein Produktionsbetrieb im Bereich Antriebstechnik – eine neue Anlage eingekauft. Die neue Technologie hat vor Ort Probleme bereitet. Die Aufgabe bestand also darin, die Maschine prozesssicher und stabil zum Laufen zu bekommen und danach eine Optimierung durchzuführen. Zuerst haben wir den Prozess auf ein stabiles Niveau gebracht, und danach per Taktzeitoptimierung den Artikelausstoß erhöht. Schließlich haben wir die Anlage umgebaut, so dass wir flexibel produzieren, also verschiedene Artikel fahren konnten. Das habe ich übrigens nicht alleine gemacht. Der vor Ort für die Einführung der Anlage zuständige Mitarbeiter wurde von mir begleitet, und ich habe ihm gezeigt, wie er mit dem neuen Prozess zurechtkommt.

Im Ergebnis hatten wir einen stabilen Prozess, konstanten Ausstoß bei gleicher Qualität, sowie die Möglichkeit, flexibel an der Anlage zu produzieren.

Das zweite Projekt war ähnlich angelegt, gestaltete sich in der Durchführung jedoch etwas komplexer. In der mechanischen Fertigung hat eine Abteilung die mit dem Kunden vereinbarte Liefermenge immer wieder verfehlt. Da haben wir zunächst nachgeforscht, was an der Stelle der Engpass sein könnte. Die Ergebnisse haben wir sukzessive abgearbeitet und dann den Ausstoß entsprechend erhöht.

Hier stand übrigens bereits die Zukunft der gesamten Abteilung auf dem Spiel. Die Situation war für das Unternehmen ein Minusgeschäft, und die hätten über kurz oder lang an externe Dienstleister ausgelagert, wenn die Sache in dieser Form weitergelaufen wäre. Wir haben dann mit der Optimierung eine Kehrtwende geschafft: Das Produkt ist wieder gut gelaufen und hat erneut schwarze Zahlen geschrieben, einfach weil die vereinbarten Liefermengen eingehalten wurden und das vorgegebene Target für den Ebit erreicht wurde.

Bei beiden Projekten war der wichtigste Faktor die Schulung und Einbindung der am Prozess beteiligten Mitarbeiter. Es ging darum, das eigene Personal mit der zugrundeliegenden Systematik vertraut zu machen. Meine Rolle war eine unterstützende, also ich habe, wie gesagt, in beiden Projekten einen Mitarbeiter von Anfang an mit eingearbeitet. Die Unternehmen sehen in dieser unterstützenden Tätigkeit immer noch einen großen Benefit. Wenn diese beispielsweise junge Leute von der Universität holen, dann werde ich wieder eingespannt, um neben aller im Kopf vorhandenen Theorie auch eine praktische Anleitung bereitzustellen.

Welche Prozessproblematiken finden Sie in Ihrer Tätigkeit als Interim Managerin immer wieder vor?

Da gibt es tatsächlich ein Problem, das immer wieder vorkommt. Ich erkläre das gerne mit folgendem Bild: Der Zaun ist kaputt, die Schafe sind draußen, alle jagen den Schafen hinterher, anstelle den Zaun zu reparieren. Das bedeutet: Es wird eine oberflächliche Analyse gemacht, es geht aber eigentlich allen Beteiligten hauptsächlich darum, das Problem bald wieder vom Tisch zu haben. Keiner schert sich um die Ursachen. Es werden nur Symptome bereinigt, um so schnell wie möglich wieder den Status Quo herzustellen. Natürlich stehen alle unter Zeitdruck, der eine systematische Herangehensweise an die Sache noch zusätzlich erschwert, wichtige Aspekte werden so aber übersehen und im Nachhinein stellt sich heraus, dass viele Randbedingungen gar nicht beachtet wurden.

Wie nehmen Sie den Menschen im Unternehmen die Angst vor einer echten Veränderung?

Also es kommt immer darauf an, in welche Richtung Prozessoptimierung gehen soll. Wenn es um eine Aufgabe geht, bei der Personal reduziert werden soll, kann man natürlich nicht völlig verhindern, dass sich Ängste in der Belegschaft breit machen. Bei meinen Projekten geht es aber meistens um Anleitung und Unterstützung der Mitarbeiter vor Ort. Ich habe mal früher einen Chef gehabt, von dem ich sehr viel gelernt habe. Der hat immer gesagt: Neue Lösungen schaffen neue Probleme. Für mich heißt das, dass der gewinnt, der sich von vornherein auf diese Probleme einstellt. Dann können Sie auch ganz anders mit neuen Prozessen arbeiten. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter erwarten bei neuen Dingen, sei es ein neuer Prozess oder eine neue Maschine, dass jetzt alles funktionieren müsse. Das ist eben nicht der Fall. Es geht also weniger um die Angst vor der Veränderung, sondern eher um die Thematik, dass Sie etwas anders machen wollen als der Rest der Belegschaft und Sie die Mitarbeiter durch viele Diskussionen schleusen und Überzeugungsarbeit leisten müssen. Daher unterstütze ich die Leute, die für den neuen Prozess verantwortlich sind, in meinen Projekten von Anfang an, damit die Veränderung auch von den alten Hasen im Betrieb angenommen wird. Im Erfolgsfall werden die Anderen nicht ausgegrenzt, sondern in den Prozess miteinbezogen, lernen etwas dazu und können schließlich das verbesserte Ergebnis sehen und verstehen. Am Ende heißt es dann oft: Wow, hätten wir am Anfang nicht gedacht, dass das so funktionieren kann.

Was sind die Anzeichen für einen nicht funktionierenden Prozess?

Ein Prozessproblem liegt dann vor, wenn Sie täglich Feuerwehr spielen müssen. Wenn Sie überall Brände bekämpfen und permanent unterwegs sind, damit z.B. nachher der Kunde bedient werden kann. Es wird leicht hektisch, man macht viele Meetings, usw. Sie können tausend Beispiele heranziehen, aber ich merke das immer an der Hektik und daran, dass das Problem nicht wirklich weg ist, sondern nur weggeschoben wird und nach kurzer Zeit wieder neue Brände aufflackern.

Projekte / neue Prozesse aufzusetzen ist manchmal sehr langwierig. Wie zieht man das möglichst schnell und effizient auf?

Zunächst ist es wichtig, eine korrekte Analyse zu machen. Die meisten Leute laufen einfach nur los und schauen sich nicht die aktuelle Situation an. Das führt dann dazu, dass der gesamte Lösungsprozess länger dauert. Schnell und effizient ist es dagegen, erstmal eine Basisanalyse zu machen und zu schauen, welche konkreten Schritte zur Lösung des Problems notwendig sind.

Und von wem werden die Informationen eingeholt?

Das ist abhängig von Projekt und Situation. Im Beispiel der Anschaffung einer neuen Maschine habe ich mich gefragt, welche Informationen hilfreich sein werden und wer an der Auswahl und Beschaffung beteiligt gewesen sein könnte. Die betroffenen Personen wurden dann interviewt, zusammen mit dem für die neue Maschine verantwortlichen Mitarbeiter. Wenn er nicht weiterwusste, weil einfach so ein tiefes Wissen mangels Berufserfahrung noch nicht vorhanden war, habe ich mit Fragen unterstützt. Dadurch hat der Mitarbeiter gelernt, sich Informationen direkt an der Prozesswurzel zu besorgen. In der Folge haben wir ganz klassische Analysen gemacht, und sind dann mit dem Team eingestiegen.

Was sind Ihre wichtigsten DO’s und DONT’s für die Prozessoptimierung?

Etwas, was immer gerne vergessen wird: Zahlen, Daten Fakten. Die sind einfach die beste und sicherste Bank überhaupt. Dann: Systematik. Die Mitarbeiter sollen lernen und verstehen, dass es mit der richtigen Systematik und dem passenden Werkzeugkoffer an Methoden in jedem Fall funktionieren kann. Dieses Verständnis brauchen die, weil sie sonst nicht wissen, wo sie stehen.

Das wichtigste DONT sind für mich die berüchtigten Meetings, nach denen alle so weitermachen wie bisher. Die Belegschaft aus dieser Kopflosigkeit wieder rauszuholen, sehe ich als den wichtigsten Aspekt meines Berufs an.

Sie betonen oft, dass Sie mit einem der Mitarbeiter eng zusammenarbeiten – ist diese Form des Interim Management als Mentor etwas, das zu Ihrer persönlichen Strategie gehört?

Ja, das mache ich so oft wie möglich. Ich bin nicht dazu da, permanent die aktive Rolle zu übernehmen. Selbst wenn ich für längere Zeit engagiert werde, bin ich immer das, was mein Chef früher für mich gewesen ist: Mentor und Begleiter. Ich versuche also, mein Wissen weiterzugeben und Anleitung für die richtige Sichtweise zu liefern. Das hat mein Chef mit mir gemacht, und ich habe damals sehr stark von dieser Art der Führung profitiert.

Natürlich schaffe ich mich auf diese Weise im Unternehmen irgendwie selbst ab, aber ich bin ja als Interimer sowieso nur auf Zeit engagiert. Wenn alles gut läuft, ist ein Interim Manager meinem Verständnis nach kein Feuerwehrmann, sondern eher so etwas wie ein Navigator. Eine Person, die den Weg weist, die unterstützt und anleitet. Eine Person, die weiß, wie man Vorgänge so verändert, dass sie hinterher für alle Beteiligten besser laufen, und die auch Veränderungen so umsetzt, dass niemand außen vor steht. Ich werde geholt, weil mein Wissen dazu da ist, den Menschen vor Ort auf die Sprünge zu helfen. Interim Management sozusagen als Hilfe zur Selbsthilfe.

Frau Becker, vielen Dank für das Gespräch!