Andreas von Merveldt: So optimieren Sie Ihren Service mit Bordmitteln

Geschrieben von EO Deutschland am 05.07.2016

Andreas-von-Merveldt.png

Andreas von Merveldt ist als Interim Manager Experte für Ergebnisverbesserung im Service - ohne große Budgets, dafür mit Bordmitteln.

Im Vorfeld seines Vortrags für die Executive Essentials haben wir mit Herrn von Merveldt ein kurzes Interview geführt, und schon jetzt wunderbare Hinweise erhalten, wie sich interne Prozesse durch genaues Hinsehen verbessern lassen.

Natürlich gilt auch hier: Profis nutzen einen Interim Manager, dessen Blick von außen jedem Unternehmen neue Einblicke beschert. 


OPTIMIERUNG IM SERVICE MIT BORDMITTELN

FRANKFURT 05.07. - 17:30 UHR - ANDREAS VON MERVELDT

Mehr Erfahren



Als Interim Manager optimieren Sie Prozesse im Mittelstand, dabei auch für den Bereich Service. Was sind zwei beispielhafte Projekte und welche Erfolge haben Sie erzielt?

Das erste Projekt habe ich selbst „Sensitive Customer List“ getauft. Dabei geht es um die Bearbeitung von Eskalationen im Kundendienst. In einem Anlagenbauunternehmen riefen Kunden, die mit der Bearbeitung einer Störung nicht zufrieden waren, am Empfang an. Oft wurde dann an die falsche Abteilung weitergeleitet, was die Frustration beim Kunden natürlich erhöhte.

Zu Anfang habe ich dem Empfang gesagt: Alles was du nicht klar zuordnen kannst, schickst du mir an den Tisch. Das war aber kein Dauerzustand. Also habe ich mir im nächsten Schritt einen Überblick verschafft und erstmal danach geordnet, welche Kundengruppen besonders häufig eskalierten, also den Vorgesetzten verlangten, um Ihr Anliegen durchzubringen. Diese Kundengruppen habe ich dann weiter strukturiert, und mir eine Aufstellung von Kunden, Umsatz und Vertragsgegebenheiten geben lassen.

Als Resultat hatte ich eine Liste von 80 Kunden, komplett mit Umsatz und Serviceverträgen. Diese Liste habe ich dem Vertrieb gegeben, die sollten ein paar Kreuze machen, wenn sie gerade mit dem betreffenden Kunden in der Verhandlung standen. Jeder durfte drei Kunden aussuchen. Am Ende stand eine TOP 15 Liste, die wieder der Kundendienst bekommen hat. Die haben bei jedem Anruf geschaut: Ist der Kunde auf der Liste? Auch die Mitarbeiter in der Disposition, die dann auch mit den Service Managern die Kunden betreuen, haben diese wöchentlich aktualisierte Liste bekommen.

Der Vorteil war, dass die Mitarbeiter jetzt viel mehr Informationen über die Kundengruppen hatten, bei denen eine Eskalation wahrscheinlich war. Dadurch konnte man dem Kunden gegenüber auch viel klarer kommunizieren und ihm direkt den Stand der Dinge erklären, ohne dass die Sache bis zum Management eskaliert werden musste. Das sorgte für Vorteile für alle Beteiligten. Die Mitarbeiter konnten dem Kunden gegenüber kompetenter auftreten, das Tagesgeschäft der Manager lief durch weniger Eskalationen entspannter ab, und die Kunden selbst – auch solche, die vorher sehr kreativ auf allen möglichen Wegen eskaliert hatten – bekamen das Gefühl vermittelt, das alles sehr transparent ablief und alle im Unternehmen auf dem gleichen Stand waren. Die Eskalationen gingen im Ergebnis um 80% zurück.

Im zweiten Beispielprojekt geht es ebenfalls um Kundenreklamationen. In diesem Unternehmen war die Situation zunächst folgendermaßen: Wenn beim Kunden eine Störung vorlag, rief er im Customer Service Center an. Bei allen anderen Anliegen wählte er die Nummer des Empfangs. Am Empfang wurde erst das Anliegen notiert, dann eine E-Mail an die zuständigen Mitarbeiter geschickt. Dem Kunden wurde gesagt, die zuständige Abteilung werde sich melden. Das hatte ein unglaubliches Arbeitsaufkommen am Empfang zur Folge. Da waren je nach Tageszeit ein bis drei Leute damit beschäftigt, Anfragen aufzunehmen und weiterzuleiten.

Executive Essentials 2016 - das Wesentliche der Prozessoptimierung

Dann habe ich mir das genauer angesehen und festgestellt, dass bis auf einige Ausnahmen immer dieselben zwei Fälle behandelt wurden: Entweder „Wann kommt der Techniker?“ oder „Ich habe eine Frage zu meiner Rechnung“. Sowohl Anfragen zum Techniker, als auch Anfragen zur Rechnung, wurden übrigens von der gleichen Abteilung geregelt. Die nächste Überlegung galt dem Zeitaufwand. Der Empfang brauchte zwischen einer und drei Minuten, um die Anfrage aufzunehmen und an die Abteilung weiterzuleiten. Dort lag die Anfrage im Eingangskorb des zuständigen Mitarbeiters. Der rief dann später den Kunden an, welcher aber oft nicht mehr am Platz war, oder die entsprechende Rechnung gerade nicht mehr zur Hand hatte. Man war also ganz schnell bei 5-10 Minuten reinem Zeitaufwand zur Klärung einer Kundenanfrage.

Die Lösung lautete, den Kunden direkt in der Disposition anrufen zu lassen. Nach einer zweiwöchigen Testphase, in der der Empfang bei Fragen zu Technikern oder zu Rechnungen direkt zur Abteilung durchstellte, haben wir festgestellt, dass das Thema in 30 Sekunden erledigt war. Ein Großteil der Anrufe konnte in sehr kurzer Zeit sofort abgewickelt werden. Zusätzlich haben wir auf alle Rechnungen noch die Durchwahl der Abteilung geschrieben und die weitergeleiteten Kunden per Telefonanlage immer auf einen freien Mitarbeiter umgestellt. Da waren alle begeistert. Der Empfang hatte eine Person komplett entlastet, die sich um die „echten“ Rezeptionsaufgaben kümmern konnte, in der Disposition entfiel der Stress, ständige Outboundcalls nach Kundenmitarbeitern zu machen, die gerade nicht am Platz waren oder die Rechnung gerade nicht vorliegen hatten. Die Kundenzufriedenheit wurde ebenfalls erhöht, denn die Kunden haben direkt bei Anruf eine Lösung zu ihrem Problem erhalten.

Was sind die gängigsten Prozessprobleme im Service?

Es gibt keine gängigen Prozessprobleme im Service. Es gibt aber ein gängiges Phänomen, Prozesse nicht richtig zu überprüfen. Ein Prozessproblem ist wie eine Krankheit. Es ist ja eigentlich nie ein falscher Prozess aufgesetzt worden. Es sind nur Prozesse aufgesetzt worden, die zur der Zeit, wo man eine Lösung brauchte, richtig waren. Dann verändern sich die Rahmenparameter vor oder nach dem Prozess, und dann ist der Prozess auf einmal ein Problem.

Das ist oft wachstumsbedingt. Wenn ein Unternehmen 20% mehr Umsatz macht, dann haben Sie schon ganz schnell einen Teilbereich von Prozessen, die sich aufbäumen, weil sich z.B. die Arbeitslast an einer Stelle erhöht. Und weil in dem Moment gerade Geld da ist, stellt man dann gerne auf die Schnelle einen weiteren Mitarbeiter hin, statt sich den Prozess selbst anzuschauen.

Wie motivieren Sie Mitarbeiter und Führungskräfte, die angepeilten Verbesserungen auch umzusetzen?

Am liebsten nehme ich ein Beispiel mit aus der Schulphysik: Das Prinzip der kommunizierenden Röhren. Es geht um vier Glasröhrchen, die am unteren Ende miteinander verbunden sind. Wenn Sie in eins der Röhrchen Wasser reinkippen, dann verteilt sich das gleichmäßig in allen Röhrchen. Dann haben Sie überall die gleiche Füllhöhe. Wenn jetzt einer herkommt und sagt „Ich optimier mal meine Kostenstelle“ und drückt den Stempel ins rechte Rohr, dann steigt die Wasserfläche in den drei anderen Röhrchen an, obwohl sie im „optimierten“ Röhrchen sinkt. Und genau das ist keine Optimierung. Wenn einer in seinem Teilbereich etwas macht, wo Last in einen anderen Arbeitsbereich quasi wegmigriert wird, weil „die das eh besser können“, dann verlagert der das Problem nur woanders hin. Bei einer echten Verbesserung ist für alle Mitarbeiter im Unternehmen der Mehrwert der Änderung sofort erkennbar, will sagen, jemand hat Wasser (also Kosten) aus seinem kommunizierenden Röhrchen herausgenommen.

Zweitens muss den Mitarbeitern klar sein: Wer länger im Unternehmen bleibt, muss auch schlauer werden. Als Mitarbeiter erhöht sich ihr Lohn jedes Jahr, und zwar nicht weil das Unternehmen besonders nett ist, sondern weil der Mitarbeiter jeden Tag mehr über seine Tätigkeit weiß. Wenn man das klar kommuniziert, ist der Mitarbeiter auch persönlich motiviert, sich zu überlegen, wie man die Prozesse entsprechen verbessern könnte, und wo er oder sie da Verantwortung übernehmen kann. Das wird natürlich jetzt nicht zum Angstthema, wir reden ja nicht davon, dass Sachbearbeiter Millionenentscheidungen treffen. Es geht aber schon darum, das Bild zu erweitern und festzustellen, dass die Komplexität am Arbeitsplatz Jahr für Jahr steigt.

Welche Prozessverbesserungen haben sich im Nachhinein als schwieriger erwiesen, als zunächst gedacht?

Ich glaube das sind die Projekte, bei denen viel dokumentiert werden muss. Wenn man z.B. möchte, dass jeder Vorgang mit dem Kunden im CRM für den Vertrieb sichtbar gemacht wird. Dann muss man das immer eintragen und dann ist das erhöhter Aufwand. Da geht einiges verloren, weil dann eben doch nicht alles eingetragen wird, was von Bedeutung ist. Auch hier muss man den Mitarbeitern den Mehrwert klar machen, um sie an das System zu binden. Der Mehrwert ist dann eben der, dass man zwar mehr dokumentarischen Aufwand hat, hinterher aber im Kundengespräch das entscheidende Quäntchen zusätzliche Information für einen Abschluss zur Verfügung steht.

Was sind Ihre wichtigsten DO’s und DONT‘s in der Prozessoptimierung?

Was gar nicht geht ist die Vorgehensweise à la John Rambo: Ich habe die Lösung, ich weiß wie’s geht, wir setzen das so und so um.

Dem entgegengesetzt ist das Wichtigste das persönliche Involvement der Mitarbeiter. Dazu muss man denen erklären, was der Mehrwert für sie als Mitarbeiter ist, und zwar schon bevor man überhaupt mit dem Optimieren anfängt. Wenn die nicht verstanden haben, warum die das machen müssen, dann können Sie Prozesse optimieren wie Sie lustig sind, das geht dann eigentlich immer schief.

Falsche oder unmotivierte Kommunikation der Veränderungen ist also ein Riesenthema. Ich habe diesbezüglich schon eine Menge Grabenkämpfe erlebt. Da dachte eine Abteilung, die andere Abteilung spare sich etwas weg und man müsse das jetzt ausbaden. Das hätte durch korrekte Kommunikation vermieden werden können. Alle Beteiligten müssen tatsächlich miteinbezogen werden, damit der geschäftliche Mehrwert klar wird.

Was sind die Vorteile eines Interim Managers in so einer Prozessoptimierung?

Der Interim Manager sieht einfach andere Dinge als die Leute vor Ort. Der hat das richtige Auge auf ganz simple Veränderungen, auf die die Leute vor Ort nicht kommen. Das liegt an der Situation in so einem Unternehmen. Alle haben ihre Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten, und keiner traut sich neue Themen zu eröffnen – vor allem, wenn diese möglicherweise viel Arbeit bedeuten.

Solche Dinge kann ein Interim Manager ganz problemlos ansprechen, weil er ja eben nicht Teil des dauerhaften Betriebs ist. Den Mitarbeitern in meinen Projekten fällt das oft wie Schuppen von den Augen. Alle fragen sich, warum sie nicht von selbst auf die Änderung gekommen sind. Da sage ich denen immer: Da müsst ihr gar nicht drauf kommen. Denen wird halt immer gesagt, dass sie ihre Prozesse regelmäßig anschauen sollen. Wenn die dann auf ihre Prozesse schauen, dann sehen die Prozesse genauso aus wie gestern. Alles scheint in Ordnung zu sein. Aber genau das ist dann eben häufig nicht der Fall, weil im Unternehmen Veränderungen eingetreten sind, die den Prozess überholt haben.

Herr von Merveldt, vielen Dank für das Gespräch!


EXECUTIVE ESSENTIALS 2016

DAS WESENTLICHE DER PROZESSOPTIMIERUNG

Alle Themen / Termine / Orte